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                中国企业在贸易战时代的生存之道
                发布日期: 2018/09/17   浏览人次:202

                 今天(9月13日),商务部发言人高峰在例行新闻发布会上表示,中方确实已经收到了美国向中国发出的重启贸易谈判的邀请,对此持欢迎态度,双方正在就一些具体细节进行沟通。


                  中美⊙双方在贸易问题上陷入僵局数月后,美国▂财长姆努钦正努力推动与中国举行新一轮高级别谈判。但是,随着中美贸易争端升级,大多数专家认为贸易战将会变成“持久战”,“美国优先”的贸易政策会严重危害全球产业链和价值链安全,阻碍全球经济复苏步伐,甚至引发全球市场动荡。


                  对此局面,中国〒企业应该如何应对长期贸易摩擦带来的不利影响?逆境之下又如何寻找萬節已經被占机会?

                问:贸易战已经正式打响一段时间了,双方的敌对性措施正在不断加码。未来短到几个月、长至几年,甚至可能更长的时间,中国企业都要面ξ 临一段相当不确定、相当艰难的时刻。对此中国企业要做好哪些方面的准备?


                邓德隆:我们服务于纯出口型企业比较少一些,但是聲音也在天際邊響起我认为这一次贸易战的影响面远远不只是出口型企业,应该是对所有的中国企业都会有非常深远的影响。整个形势是不容乐观的。现在的企业对贸易战是♂高度关注了,但是恐怕并没有做好准备。


                在贸易战背景下,在行业里面不能获取主导地位的企业,可¤能会迅速衰败,迅速出局。这是所有的企业家都应该要高度警惕的,恐怕 沒錯要做好长期打算,要打一场持久战。企业家要尽快思考自己的企业在哪一个方面能』够获取主导地位。以中国的市场规模,即便是外贸出口受到影响,以及因为出口形势带来的消费信心下降,但企业的这种主导地位々,它是一①种最可靠的,几乎可以说是唯一的抗风险的地方。


                有了主导地位,就可以在一些领域掌握№最前沿的技术创新,这些技术创新使一件仙器得企业能够拥有定价权。“掌握定价▃权”才是面向未来嗡一陣漆黑十年、二十年,甚至是未来四十年外部不确定性的唯一的应对之道。



                问:现在企业命运的兴衰速度跟前几十年的企业▲不同:一家企业╱会很快崛起,几年之内从默默无闻々成为巨头,又有可能迅速衰败。在这样的情况下,企业如果在初期掌握了楊空行仰天怒吼定价权、主导权,它又怎么样能够长期保持自己的主导权和生命力?


                邓德隆:首先,企业在迅速崛起ξ 的过程之中,就要有足够的警惕,自己在真正财务上、营收上的成就到底☉是什么原因?如果只是因为现在交付、支付的方便,通过“跨界打劫”进入各行各业,迅速把生意规模∏、交易额做得很大,这种崛起固然快,但是它垮的可能会更快。企业在崛起的时候就应该思考,哪一类用户是我必须需要的,哪一类用户不是必需的,要甄别在什么样的轨道运行。如果是偏轨道的我可不敢賭这种快,那可能就埋下了迅速衰败的种子。企业应该看自己在哪个领域具☉备绝对的主导权,占据了哪个行业的定位,在这个领域有独特的技术积累、运营积累、知识积累,就能够构成它的抗√风险能力和核心竞争力。



                问:回到贸易战中短期背景之下,就您所了解的中国企业来∩说,他们面临哪些具有共性的挑战和威胁?


                邓德隆:现在可能一个非常大的共□性,就是中国的经济要彻底转型到※一种创新▲型经济,你要去创造一种新的需求,或者说是★要更新创造一个全新的行业才行。现在企业恐怕基本上都要面临这三个问题:一是创新的方這就是做人向在哪里?二是技术层面的创新如何能够转化为顾客价值创新?第三,现在大家对创新的复制能力都卐很强,企业应该如何护航创新?


                这三个↑课题是现在企业家都必须要去思考的。思考好这三个问∞题的企业家,如果扎扎实实去做,三五年下来,我觉得大环境的变化会大大增加行业份额向头部企业集中的机会,将分散的行业加速向有核心能力、有强→大定位的公司去集中,这实际上对于中国的经济结构调整也并不是坏本意是慢慢地跟五大影忍耗下去事。



                问:您能给我们举出一些国内企业做好这三件事的案例吗?


                邓德隆:比如我们的⊙合作企业,杭州诺贝尔瓷∏砖,这三件事就做得很好。诺贝尔瓷砖在行业里面原来一直享有的声誉,就是Ψ它是品质最好的瓷砖之一。从规模来说,它也是在前三就弄出個勾魂絲而已甲、第一阵营。它既呼斷魂谷一方然有这样的一个定位,我们就要◆强化它。所以,诺贝尔就推出了市面上完全没有的一种依仗全新的产品,叫做“瓷抛砖”,完全是自己研发的技术。


                诺贝尔用瓷抛砖这种新产品楊空行灑然一笑把整个瓷砖行业带到一个更高的高度。几年前,整个瓷砖行业,大家在“抛釉砖”这种产∏品上,已经把价格战打得像原来的彩电一样,基本上大⌒家都是卖(每平米)100块钱以下的产品为主,其实是谁都挣不了几个钱。要挣钱就是靠透○支环保、把成本降 片刻之后低、把√人工工资降低,其实已经在透支产业链了。


                诺@ 贝尔的骆总(骆水根)思考到,如果是这样玩下去,那这个︽产业就完了,诺贝尔也完蛋了,他就要走一条不同的路。他主动〖淘汰(抛釉砖),自己推出这种瓷♀抛砖,产★品价格就从(每平米)100块钱ω左右提到了(每平米)500块左右了。这个战略执行两年,现在来看应该说是取得了巨大的成就。首先,他把500块钱这个价位立住了,立得很稳。整个行业从原来卖100块钱以下产品∞为主,现在上移到了∞200块钱左右的产品为主力,整个产业链就況且修真之路如此畏畏縮縮活了。而〖在这个过程中,诺贝尔因为是在最高端,所以受益一定会最大。


                中国企业有〇一个很大的优势,就是我们的☉市场规模足够大。哪怕像瓷抛砖这样一个很小的品类,或者这个品类本来就◆还没有,但是企业如果能够在这个品类占据主导地位①的话,就能够整合全球的技术,就能够有话语权和定价权。这个品类的↑推出,这些技术知▃识的积累都是诺贝尔完成的,所以这个品类一旦做大的话,它就掌握華夏龍組成員說道了足够的话语权。


                比方为诺贝尔提供颜料的那家意大利公司,就是一个隐形冠↘军,做了好几代人的♂一家公司,它把整个研发中心就建在诺贝尔。(应用于瓷抛砖的颜料技术)他们原」来没做过,因为原来这个市场规模不支撑它做这样※的产品,但是中国的市场就可以足够支撑诺贝尔和它的供应商来研发这种∩新技术。



                问:诺贝尔前期的投入肯定也是非常巨大,利润在相当长的一段时掌心面lù出间之内要受到很大的冲击。什么样的︾情况能让企业家在宏观的危机到来之前,自己能够选择走出◣如此具有风险的一步?


                邓德隆:没错,我们所有的〗创新肯定都是不确定性的,有巨大的『风险的。这种前期的投入,从研发投入到把这个新产品全部导入到市场,它的投入是什么概念呢?把全国的专卖店重新装修一次,至少要花十个亿以々上。然后技术研发设备这一块又要投口氣入几十个亿。还要ζ不断的教育,不断去做〖营销,这又要︼花一大笔费用。


                那么凭什么诺贝尔敢去做这样的一场“豪赌”呢?我们会跟企业一起分析,通过定∞位来做一种战略导航:你已经是这个行业的头部企■业,作为一个♀领导者,你最佳的ω 战略就是通过技术升级把这个行业引领上来,这里的风险是比较小的。也就是说通过精准定位在牵引企业的创慢著新方向:诺贝尔如果往其他很多方向◥创新可能不行,但是往瓷抛砖方向创』新,加强ぷ领导地位,做强原来“品质领先”这样的一个认知的定位,这一类的创新是有确定性的,不完←全是盲目的冒险。


                另外就是,瓷抛砖这种技术,通过定位来把它转化为顾客价值。瓷抛砖是一个技术【术语,只有工程师能╱听懂。企业在外面跟用户做价值沟通的时候,告诉用户,这是新一代的瓷砖。用户记不住“瓷抛砖”没关系,它是→新一代的瓷砖,是替代现在的〒这种抛釉砖的瓷砖。对用户来说,就是全新一代的产品,就像智能手机替代→了诺基亚这种键盘手机。用户听起来会比较容易接受新的价值。



                问: 您刚才提到了很有意思的一↓个概念——隐形冠军。中国有没有隐形冠军?隐形㊣ 冠军跟其他的企业比起来,具有哪些独特的生存之道?


                邓德隆:回答∏是肯定的,中国这么大的经济体量有大量的隐形冠军,但是为什么大家不讨论它?就是因为它隐形了:它有可能是太垂直了,有可能是toB端(面向企业)的,大众就不关『心。消◆费者买的最终产品,尽管里面使用了隐形冠军的产品,但消↙费者是不知道的。


                隐形冠军,我觉得不在于它隐不隐形,因为这个隐形⌒ 它只是相对概念,大众不知道,但是它的客户群里面大①家都知道,关键他▓是冠军。这个是现中美贸易战大环境⌒之下,每一个企业都要去学习的地方,就是你千秋子等人卻是目瞪口呆在某个领域能不能做到冠军。用定位的理论来说,我们可能还要进一步提高要求:不只是你在∮市场规模是冠军,而且在用户的头這太不符合常理脑里面要能够建立起一个对应的定位。很多的企业市场规模可能很大,甚至可能命運是第一,但是用户还不知道谁是第一。这个时候是有风险的。


                隐形冠军如果做得更好一点,他应该不隐形。它应该是跟它的用户直接¤产生一个沟通,这样能产生更强的护城河:当外部环境恶化的时候,他的用户粘性和定价权会更强一些。哪怕是你的上下游都只有那么几家公司跟你打有動靜就發信號交道,也々要向大众来宣传。当然不是说每个企业都应该这样做,但根据你的行业特点适当的往外走的话,会给你加分。


                其实我对中国企业家最大的一个建议就是,隐不隐形不是ぷ太重要,除非你这个产业真的是很怕人家来袭击你,最重要是拿到冠军。


                就像(华为创始人)任正非先生讲的:企业十几个人的时候,在这一个城墙口冲击;当有18万人的时候,企业还是冲击同一个城墙口,那么这个企业它就不怕中美贸易战了。再大的外部宏观◇的环境,他都有一种抗风险的能▼力,这是企业能控就是King制的。有的时候我跟企业家聊,我说你@ 如果太关注外部了,也会有无力感,因为你控制不了。还是把你可控的做好——你可控的就是把自己〖的价值厘清,看看自己的这个生意最㊣终和用户达成的契约是什么?用户认为企业在哪方面是独一无二的?尤其是一把手,一定要把自己的企业在用户头脑◆中给定义好。



                问:那什么样∩的企业有潜力成为冠军?


                邓德隆:从理论上来讲,每一家企业都有潜力成№为行业冠军。因为中国市场规模足够大,一个行业不是说一个老大就可以全覆盖。看用户允许有哪些大補艾可以使得我定位的机会,企业就把它这一块作为它的城墙口,就来定义它,就把这一块做的淋漓尽致。自己是行业老二也行,老三也行,甚至老裝飾品五都行。企业是不是在用户头脑里面对应着有一个强大的定位你是何意,只要用户认为企业在这方面是老大,是无可替九幻真人你瘋啦代的,这就是中国经济最需要注意调整的结构。


                大多数企业家可能只是关注,自己是不是这个行业市场份额最速度來說大的?市场份额最大,固然是一个很好的位置,但是毕竟每个行业只可能有一个市场份额最大。我们看苹果的iPhone,它在行业的市场份额并不是最大,但是为什么iPhone能够把行业的主要利润吸光?它胜在整个技术原创:在智能手机的最高端占据了一个很强大的定位,在这々方面它无可替代。只有这个第一才是关键。


                就中国经济来说,就是把经济结构ぷ往纵深发展,整个经济就会更丰富,这也是中国一出手就是地級劍訣的机会。


                来源:FT中文网


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